企业管理

P.S. 这里的“迟到”指的是故意迟到。 看看满大街的招聘信息上都写着： 弹性上班，不打卡 我们还有必要思考如何防止程序员上班迟到吗？我不讨论有没有必要，因为肯定有不少公司存在员工上班迟到的同时，没把事情做好的。 也许你又会问了：如果是这样，上KPI不就好了，给他一个活，规定好时间不就可以了？ 这个问题，我觉得不在本文讨论范围内。我只想讨论：如何防止程序员上班迟到。 了解我的人，都知道，当我遇到问题时，我往往先想的是为什么，然后再想怎么。只有知道为什么，才能根治。 那么他们为什么要迟到呢？这个问题似乎是无解的。就似常常迟到的小学生，被老师问起原因一样，每个小学生，每一天都有自己的理由。 好吧，对于似乎无解的问题，我们暂且放一放。 回到问题本身：怎么“防”？ 一提这个问题，绝大数人就想到了：上打卡机呗。 以前，我也是这绝大数人的其中一个。可是最近，另一个疑问进入到我的大脑： 为什么去年我带团队时，没有迟到现象？ 晨会——这个词突然击中我。是的，因为团队每天早上上班时间点过20分钟都会准时进行晨会。 晨会就是指所有团队成员站着过任务卡，晨会一般都会很短。好处什么的，具体可以看我的另一篇博客：每日站会、代码审查、结对编程 之开源中国实践 晨会是如何“防止”程序员上班迟到的呢？ 因为我们团队达成一致：上班时间点过20分钟进行晨会。假如10点上班，你一个人10点20了还没来到，你好意思吗？ 不知道有人想到其中的腻味？人是会不好意思的，在团队这个交际圈里，除非你不想在这个团队待了。换句话说，这样的晨会在一定程度上利用了人性对交际的焦虑来实现“防迟到”。 但是，我要申明，我要申明，我要申明：晨会的真正目的不是为了防止程序员上班迟到！晨会达到自己的目的的同时，恰好解决了“迟到”这个企业难题。 有人会问，为什么10点上班，10点20才开始晨会？因为我们需要给团队成员一点时间进入工作状态，给团队成员一些空间融合。 小结 做水利工程时，与其围堵，不如疏导。这样的战略方针，在企业管理中同样有用。我们在思考如何“防”时，不应该只想着如何围堵，疏导可能是更好的解决方案。而晨会就是一种疏导方案。 题外话，员工为什么会故意迟到？这是另一个有更有深度的问题，留给大家。:)

关键绩效指标（英语：Key Performance Indicators，简称KPI），又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的一种指标。可协助将优化组织表现，并规划愿景。 KPI是指衡量一个管理工作成效的最重要指标。注意，是管理工作成效。实现中，管理工作当然由管理者来做，也就是管理者是拿来KPI来管理自己的工作成效。同时，KPI也要选择最重要的指标，而不是什么都选 ，因为并不是每项KPI都能体现管理工作成效。 光看这个定义，似乎很多公司都把KPI理解成：“员工完成了管理者安排的工作” == “管理者的管理工作有成效”！而且，只止于此。 翻看历史你就理解我说的了：宋太宗“雄韬武略”遥控指挥军队差点全军覆没！ 作为管理者宋太宗的管理工作成效应该是打赢仗，而不是军队有没有按照他的“阵图”来行军。（我又甩锅了。呵呵） 光看KPI是没有问题的，谁都想知道自己的工作成效如何，尤其作为管理者。 但，KPI的选择并没有那么简单。根据自己对KPI的理解，管理者为自己找KPI时必须做到： 管理者必须理解KPI的目标：衡量自己的管理工作成效。 管理者必须理解公司的业务目标是什么，避免为了KPI而KPI。 管理者必须知道业务指标是什么？比如500万的销售额 管理者必须知道执行哪些管理工作才能帮助实现业务指标，如果不知道，那么就需要做实验，再验证！ 管理者必须知道自己有没有100%执行相应的管理工作 定义个KPI都这么难，所以，管理者不好当啊。你也看到了，我一句也没有提下属的KPI。因为下属的KPI是需要管理者与其下属共同制定的。下属对自己的管理成效本质上就是很多公司希望的“自我管理”。而自我管理的成效是没有办法量化的，作为管理者，也只能看下属的自我管理后的表象。 看到这里，相信还是有很多人疑惑，到底怎么做KPI啊。 首先申明，KPI不是制定出来的，而是找出来的。因为指标本来就存在了，问题只是你选择什么指标作为管理成效的KPI。它是一个名词，不是动词。（想起人们常常开的玩笑：你今天被KPI了吗？） 那如何找KPI呢？我的回答是：你清晰地知道你的业务目标，以及如何达到，你就自然而然地知道你的KPI有哪些了。 小结 KPI是一个名词，不是一个动词。管理者的管理成效不等于员工的100%执行。KPI本质上是自我管理，不是上级对下级的工作安排。工作如何安排，不在本文讨论范围。 抱怨KPI是没有用的，现实世界中，KPI在企业中会与企业的其它因素起化学反应，远没有本文说的那么简单。 最后，两个思考题： “如果新浪要求自己员工每天要发2条以上微博” 这条能成为新浪员工的KPI吗？ “主导XXX系统（或模块）开发” 这条能成为你的KPI吗？ 请停留思考，然后再看：SMART原则。

进入ThoughtWork后，每天都会有人向你提反馈。比如站会，你这样说会更好；你代码这样写也许会更好；你这段时间英语进步得非常快……这些反馈中，有对你优点反馈，也会对你的缺点进行反馈。 这个过程，我才发现自己以前很多没有发现的不足，某些固化的思维方式，我的视野也一下开了好多。 后来，离开了ThoughtWorks。我尝试将反馈机制带入到自己的团队。怎么尝试呢？ 首先，你需要让团队成员达成共识：只有成长，我们的生活才更美好，而反馈就是在帮助对方成长。当然人们对于“美好”的理解不同，有些人觉得有钱就是美好，有些人觉得得真正学到东西就是美好。这些都无所谓。因为成长了，这些美好都会有。 接着，从自己做起。每天尝试给团队成员反馈。只要找到合适的时机及时给予反馈。举例子： 一个成员写代码时，不加思索的就上个大大的if-else，这种情况，最好马上指出，同时告诉他背后的原因。但是现实中，有时，我们需要考虑多一些，比如这个成员是不是超级要面子的，这个成员是不是团队受尊重的老员工。这时就要考虑沟通方式了。 团队中两个成员因为某件事情吵了起来。而这件事，也不是特别大的事情，也没有吵多久。这时，你就要看他们是不是还气在头。合适的时机是等他们的气消了后，再分别给他们反馈。 然后，争取每隔一段时间就每一位成员进行一次一对一沟通。沟通的内容包括生活和工作，主要是了解他们对当前工作的看法，生活上有什么需要帮忙，学习上有没有遇到困难，工作上有什么不顺心……这个过程其实是成员向你反馈： 工作安排得合理不合理？ 与同事相处是否舒服？ 有没有学习的焦虑？ …… 《创业维艰》这本书专门有一节谈“一对一的沟通”，有兴趣的朋友可以看看。 最后，引导并指导团队成员相互之间进行反馈。 话说这里了。那反馈机制在企业中到底起到了什么作用？我不知道专业的管理行家如何回答。但是，我自己的理解是这样的： 马斯洛的需求理论，反馈能满足马斯洛的需求理论中的的安全需求（你可以和他一对一沟通）、归属需求（Leader是把他当一个团队成员来对待的）、尊重需求（尊重了他）。 人天生就是通过反馈来成长，就像小孩通过你他的反馈来调整自己的行为。而如果团队成员得到了成长，就刚好可以满足了他的“自我实现”需求。 需求得到了满足，在其中工作，当然就会快乐。 有人就会说了，员工在工作中能否找到快乐，那是员工的事。这个观点即对，也不对。快乐的确是每一个人的。但是员工毕竟是人，不是机器。 不快乐的工作，同样可以完成机械的活，像珠三角大批的工厂工人。而创造性的工作，如软件开发，做产品，不是机械完成就好了的，也不是能通过机械地堆人就能完成的。 同时，反馈带给员工的成长，会正反馈到工作中，员工工作效率高了（学习新的技术、知道更多的解决方案），我们软件开发速度及开发质量会不会提高呢？ 小结 我个人认为，以上只是“反馈机制”给企业带来表面利益，它给企业的是更深层次的东西：企业相互学习、相互帮助的文化。不是说企业有了“反馈机制”就有了文化，而是说企业文化就是由这些道不清说不明的东西，通过时间一点点积累起来的。 以上是个人习得的，希望能和大家交流。