管理

先申明：我反驳“以结果为导向”的某些理由，并不代表我认为管理应该不制定目标，管理不应该有结果。 前些天与朋友聊天，聊到管理。虽然两人所处不同行业，他是保险业，我是软件开发，当聊到管理的“以结果为导向”。我的话匣就打开了。 后来，我总感觉自己思路还不够清晰，就总结此文。 首先，我们需要统一对“以结果为导向”这个概念的理解。要不，我们的讨论可能就不在同一个频道上。 我听过的最多的，对于“以结果为导向”的理解就是：我只管结果，不管你中间过程怎么做。 这个“我”，是当事人。这里的假设是，这个“我”是一个管理者。 但是，为什么呢？只管理结果，不管过程呢？我得到的理由是： 人多了，会管不过来 作为“领导”（很多人常常把领导和管理两个概念混淆），下属当然要完成领导指派的“结果”，否则，我要你做什么？ 我们要鼓励员工的主人翁精神 微管理会束缚员工的创造性 我不知道， 上述的有没有统一大家的理解。但我还是要尝试接着逐一讨论。 人多了，会管不过来 对于“人多了，会管不过”这个观点，我听到的阐述是： 当你手下只有3个人的时候，你当然可以管得过来，你可以很容易知道他们上班时间里有没有干与工作不相关的事情，甚至知道他们什么时候去厕所了。 但是当你做到事业部经理时，管理4个部门，每个部门都有100个人的时候，你怎么管。 这些支言片语中，我粗鲁地认为这些言语包含以下几点假设： 管理中，“监督”工作占很大的比例 管理一个3人团队和管理4个100人部门使用的是同一套管理方式 管不过来，是因为人多 我的个人观点： 以上几点假设之间相关的，因为如果管理400人时和管理3人时的方法一样，管不过来，当然是因为人多。同时，人数不是决定管理方法的唯一因素，还有你的团队成员职能结构组成等等。 我是领导，我只管结果 我擅自将“作为领导，下属当然要完成领导指派的‘结果’，否则，我要你做什么？”这句长句抽象成：我是领导，我只管结果。这个“结果”的同义词是目标，也被称为KPI。 首先，我们得承认，某些“领导”有这个权利那样做。 接着，我从这个观点中看到以下几点假设： 下属足够做得好，怎么样都能完成我（领导）定好的“结果” 领导的工作就是“管结果” 领导定好的“KPI”就是正确的 我的观点： 定好KPI是一种能力。如果一个没有定好KPI能力的领导说他只管结果，下面的员工就只能呵呵了。 管理是有级别的，过程终究是要管理的，只不过，不同的级别，管理的过程不一样。一线项目经理手下可能有前端、后端，如果他只管结果，不管，前后端是如何协作的，他是怎么知道他们团队的工作效率的？如果连自己的团队的工作效率都评估不了，我要这个项目经理做什么？😜 所以，并不是每种“领导”都有权利说“只管结果” 我们要鼓励员工的主人翁精神 这句话的假设是： 管理过程了，就是不鼓励员工的主人翁精神 只管结果，员工才会有主人翁精神 微管理会束缚员工的创造性 这句话的假设是： 只管结果，不管过程就不是微管理了 管过程就是微管理，那么，又引申出来假设：管过程会束缚员工的创造性 微管理会束缚员工的创造性 思考这些理由背后的假设是否成立 反驳一个人的观点时，一个有效的方法就是找到他的观点背后的“假设”。所以，我尝试去找到那些理由背后的假设。因为如果假设不成立，他的理由当然也就不成立了。 以上的“假设”在不同的公司环境，结果可能不一样。比如管理中，“监督”工作占很大的比例，在软件行业，管理活动中，“监督”所占的比例当然没有劳动力密集型工厂里的管理所占比例大。不过，说回来，软件行业也有劳动力密集型的。 软件行业的过程管理 说到底，一线软件开发团队当然需要过程管理，要不，你没办法评估它的开发效率。 当然，有些人就会反驳，你制定一个目标，如果他完成了，那么不是说明效率可以吗？ 我的回答是：你的假设是完成目标等于效率高，你仔细想想，这两者是等于关系吗？ 但是管理到什么程度算“微”，我目前没有想到好的度量方法。不过，过去一年中，我发现使用“看板”来进行微管理，效果不错。既能管理结果（软件产品），也能管理过程（团队成员协作）。本文的目的不在讨论软件行业如何进行过程管理，所以，就不深入讨论了。 小结 倡导“以结果导向”的管理方式的人，本质上是在倡导宏观管理。其实，倡导宏观管理，就是在假设宏观管理和微观管理是两个矛盾的东西。但是，我不认为这个假设是正确的，因为我们的目标是管理好一家公司以实现盈利，总之就是要管理好，为了实现这个目标，需要进行宏观管理时，就进行宏观管理，需要进行微观管理时，就进行微观管理。我们不能因“宏观”和“微观”的概念之分而忘记管理的初心。 上述观点纯属个人理解，不一定正确。欢迎讨论。 扩展阅读：平庸的领导忙着无数小事，卓越的领导从来只管大事

初做管理，想快速成长，而不想只依赖磨时间来带动“管理”的能力成长。所以，找到此书。 我期望从这本书中弄清楚的是管理过程中，到底会遇到哪些难题，以及别人解决这些难题的思路是什么样的。很幸运，这本书没有辜负我。 以下是书摘： 管理者，是不可能花大量时间去查阅几百本书之后再下决定 商业界却比以往任何时候都要复杂和扑朔迷离，管理者需要在更短的时间内对不同的观点和建议做出判断。但是他们通常工作繁忙，日程紧张，不可能花大量时间去查阅几百本书之后再下决定，他们需要的是马上就能帮助解决问题的答案或思路。 管理者，每天都有各种问题等着做决策，不论是自己的还是别人提出的。而且，还会面对有不少问题是之前从来没有想过的，也需要做决策。 这里并不是在抱怨做管理需要不停地做决策，心累。而是要说明，1. 管理者需要有一些原则来指导决策；2. 管理者平时就需要多思考，必须提前对自己提问，而不是等到问题出现再去考虑；3. 管理者必须有能力对问题进行抽象、分类。 其实我们自己在写代码时，也会不停地做决策。这个类要怎样的命名，这段逻辑到底要不要抽出来等等。编程时的决策大多已经有前人总结出来，只要你多学习前人经验+自己勤思考，基本上也就能成为合格的程序员了。但是管理不一样。很多问题，是必须你即时做决策的，比如员工当面向你提出离职，没有时间留给你查资料后做决定。那么如何才能更即时地做出更正确的决策呢？这个没有答案的问题，我自己是这样看的：很多能力是可以通过练习的方式习得的，在你还没有成为管理者的时候，应该向你的管理者学习如何管理并对其管理方式进行抽象。当然，我不是说你不学编程了就一心只学编程。就像我自己学开车，我不是一开始就找个驾校，而是抓住很一次坐车的机会，向司机学习，同时看着司机开车，自己在大脑里预演自己应该如何开车。 管理难题的分类 书中是对管理难题这样分类： 员工层面的难题 团队层面的难题 来自外界的难题 冲突带来的难题 变革中难题 权力、政治和影响力带来的难题 涉及自己的难题 其实，这和你自己当前所在岗位有关。如果你只是一个小小的PM，通常你只会遇到员工和团队层面的难题，涉及自己的难题除外。但是这并不妨碍你，看到公司中有变革中难题时，向那些真正遇到这方面问题的人学习。我想这就是这个分类，对我们这些小PM最大的益处。我甚至从上几家公司学习如何劝一名员工不离职。 员工层面的难题 最常见的管理难题通常与团队中个人的需求相关，这些个人需求之所以会变成管理难题，原因在于管理者宁愿解决和工作任务相关的问题，也不愿处理一些有关自我认知或照顾他人感受的问题。 成功的管理者既能意识到这些问题，也有能力解决它们。不管是个人缺乏动力、缺乏信心或者是个人能力不足，这些都是团队或组织沉重的负担。 每位管理者还必须有能力与员工就棘手的问题进行交流，不管是员工出现了个人变动，或者他们需要得到企业的关注，还是他们做了不可接受或进行了破坏性的行为，你都必须能够开启那些具有挑战性的交流，或者当问题反映到你这里时，你要能够对其做出积极的回应。 员工层面可能会遇到的难题： 缺乏动力 缺乏信心 能力不足 虽优秀但“难伺候” 授权与放手 …. 相信每个管理者都遇到过千奇百怪的，比如员工的家人说做IT不好，然后这个员工最离职了。 遇到员工层面的难题，如何分析呢？我个人从书中总结出的： 出问题是团队新成员，还是老员工？出问题前是这个人是怎样的：有没职位上的变动，能力能否胜任当前工作，有没有新人加入，他和其他团队成员的关系怎么样等等；企业环境是怎样的：公司最近出了什么政策，公司的薪资水平是否有调整等 但是这些毕竟是你自己猜想。所以，处理员工层面的问题（其实也适用于处理每个层面的问题）最重要的事情就是：沟通，沟通，沟通！ 团队层面的难题 如何有效管理团队并让团队发挥最大功效是管理者要应对的最大也是最常见的管理难题 很多人将发挥最大功效等同于压榨。我个人想法是大家对于发挥最大功效的理解不同。在体力工作年代，产出的物件越多，就是量越大功效越大。但是知识工作则不同，知识工作不是量越大，功效越大。因为你根本无法度量“知识”这个东西，多大量才算大功效呢？一个月生产了10个ERP软件就算功效大？真实场景是一个月只需要生产一个ERP，然后由销售卖出10个。 对于知识工作，是否是压榨？取决于自己是否在做重复工作。比如你工作3年了，每年做的工作都是一样的，那么，你就是自己压榨自己！你不学习，你就不能胜任新工作，毕竟学习是自己的事。 反过来，作为技术管理者，我们应该思考，什么才是技术团队的最大功效？ 权力、政治和影响力带来的难题 在企业生活中，所有东西都带有政治色彩，这是因为总是有公开的或隐藏的组织意图与公开或隐藏的个人意图交叉在一起。这些意图通常并非一心为公，更多的是为了一己私利，队员们追求的是对自己、自己所属团队或部门有利的意图，而非无私地追求企业、企业的客户和顾客有利的意图。 刚毕业时感受不到这些“权力”、“政治”带来的难题，但是随着年龄增长，慢慢就发现真的就是那样：即使两个人公司也会存在政治。 带来的思考是“政治”这个东西在什么环境是好的，什么环境是坏的？如果无法消除这种“私心”，那么如何把企业的利益和员工的利益相结合呢？这本书没有回答。但是另一本书叫《联盟》的书，也许能给我们答案。 总结 整本书最关键的是带给我们一种解决问题的思维方式。书中没有直接说明这点。什么思维方式呢？当我们面对管理上的难题时，可以这样思考： 首先，想一想 确定行动思路 想什么呢？ 想清楚问题到底是什么？ 事实有哪些？ 理清相关者背后的利益关系 听取当事人的想法 如何确定行动思路？这点，书中倒是没有很好的抽象，只是告诉你怎样做。也许这方面就真的依赖于经验了。 在“涉及自己的难题”这一章开头： 管理者面临的一些最大挑战实际上并不是和其他人相关或者与技巧和能力方面的要求相关。这些有形的挑战他们往往都能处理好。对很多管理者来说，最大的挑战是更加无形的，通常都与自我意识有关。有些挑战看起来似乎是直接针对你个人的，并不是以职业身份发起，而是以个人的名义发起的，对于这样高度私人化的难题，你该怎样做出最佳回应？ 自我意识有助于你应对那些针对你个人本身的难题，因为它让你清楚地明白自己是谁以及在做什么。如果你了解自己，就知道什么是重要的，知道自己喜欢怎样工作以及怎样和别人打交道，知道自己作为个体的优势以及哪些方面还有待改善。 唯有自己真正强大了，难题也就不存在了。 思考题 公司有些福利政策，但这些政策依赖于个人自觉。如果出现了不自觉的情况，你如何管理？比如灵活的上下班机制，起初是考虑到大家如果真有事或住得远，可以晚到一会。但是慢慢会变成了每天必须晚到。如果你是管理者，你觉得这类问题是问题吗？为什么？ 题外话 有时我会和别人讨论这些管理问题。但常常得到的回答却是：你不知道“不在其位，不谋其政”吗？ 想必看这篇文章其中一部分读者也会这么想。我的个人观点是：机会都是交给那些随时准备着的人的，在做好你当前工作的同时，多思考一些，等机会来的时候，你就不会失去机会。 老翟书摘说明 书摘内容完全来自原书，如果原书的作者或出版商觉得我侵权了。请通过开源中国 @翟志军 联系我。 老翟书摘旨在通过一种书摘的方式让大家花最少的时间了解一本书，从而决定要不要继续读下去。书摘的每一本书都是本人亲自读过并理解的。