这本书的作者是大野耐一，原丰田汽车工业公司副社长。里面写了大多是一些生产过程中的原则和看法。但是，这些原则和看问题的角度是通用的，即使我们是软件行业。同时，在看完这本书之后，你会对市面上的那些”精益”理论，会有不一样的看法，也不至于盲从。

序

我们的初衷是找出一条适合于日本经济环境的独特的方式，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地了解它，甚至不让他们留下一个完整的概念，而一直推行和强调“看板方式”或“包括人的因素的自働化”。因此，人们难以理解它，也是很自然的。

第一章：丰田生产方式的诞生

我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。

“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：

（1）准时化

（2）自働化

所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线的旁边。

究竟怎样才能做到“准时化”？

我们进行了各种试验，最后总结出以下做法：以生产工序的最后一道总装配线为起点，开始给装配线提出生产计划；而装配线上用的零部件的运送方法，也从过去由前一道工序向后一道工序运送的方式，改为由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取，而前一道工序只按后一道工序的数量生产。

“看板”方式则是顺利推行丰田方式的手段。

丰田生产方式的另一个支柱是“自働化”，但不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自働化”。

丰田公司的“包括人的因素的自动机器”就是指“带自动停止装置的机器”。

因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。

“自働化”的作用主是，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品。

第二章：丰田生产方式的精髓

“为什么会出现生产过量的浪费呢？”针对这个问题，会得出因为“没有控制过量生产机能”的答案，据此展开便生产“目视化管理”的设想，进而导出“看板”的构思。

彻底杜绝浪费，最重要的是充分掌握下述两点：

第一，提高效率只有同降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力。

第二，关于效率，必须从每一个操作人员以及他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心从整个工厂着眼，每个环节都要提高，才能收到效果。

以运用丰田生产方式为前提，需要彻底找出无效劳动和浪费现象：

1. 过量生产的无效劳动

2. 窝工的时间浪费

3. 搬运的无效劳动

4. 加工本身的无效劳动和浪费

5. 库存的浪费

6. 动作上的无效劳动

7. 制造次品的无效劳动和浪费

我是彻底的现场主义者。这是因为我从年轻时起就是在生产现场的不断磨炼中长大的。当了负责经营的管理者以后，就更不开企业的主要数据来源的生产现场了。

我们曾反复提及“准时化”和“自働化”是丰田生产方式的两大支柱，把这一体系的运作工具称为“看板”。现在，让我谈谈它的由来。

实际上，“看板方式”是从美国的自选超市得来的启示。

前面我们已经谈到，这是从自选超市中得到启发的。自选超市使用“看板”后会出现什么情况呢？

在计价器将顾客购买的许多商品计价以后，要把记载着销售出去的商品的各类和数量的卡片（相当于“看板”）送到采购部。这样采购部便可以迅速地补充商品。这种卡片，拿丰田生产方式来说，就相当于“取货看板”。自选超市陈列的商品，就相当于生产现场的工序贮备。

丰田生产方式通过“看板”便可以完全杜绝“过量生产”的现象，不需要超出需求量的库存。不需要仓库，也不需要仓库管理人员，而且，也不需要散发许多单据、传票之类的东西了。

“看板”是“准时化”的一种手段。也就是它是以实现“准时化”为目的的。“看板”是生产线的反射神经，生产现场的作业人员可以根据“看板”开始作业，并判断所需加班时间的长短。

“看板”也能使用管理者、监督者的职责明确化。

“看板”的使用规则第一条是“后一道工序要到前一道工序去领取产品”。

“看板”的第二条使用规则是“前一道工序只生产后一道工序所需要数量的零部件”。

实际上，如果不遵守这些规则而只引进“看板”，既发挥不了“看板”本来的作用，也不能降低成本。这种孤立使用“看板”的做法是有百害而无一利的。

企业越大越需要要具备很好的反射神经。对于计划的微小改动，要做到无需大脑发令也能采取相应的行动。就是说，如果生产管理部不发指令或者不发计划变更通知便不能改变作业，不能采取行动的话，企业就不能避免受创伤、遇大害，并且还会贻误大好时机。只有企业具备无意识适应变化的微调机能，才可以说真正装上了反射神经。我确信：通过“目视化管理”和“准时化”、“自働化”丰田生产方式这两大支柱，将会更好地锻炼这种反射神经。

第四章：丰田生产方式与福特生产方式

丰田生产方式同福特生产方式一样，基本形式是流水作业。索伦森在放置零部件的仓库上颇费一番苦心，而丰田生产方式却不需要仓库。

把同一品种和同一型号的零部件凑在一起，即把批量加大，不换冲模，尽量多次连续冲压进行大批量生产的作法，现在仍是生产现场的常识。福特生产方式大批量体系的关键就在这一点上。美国汽车企业一直证明，有计划地进行大批量生产对降低成本最有成效。

丰田生产方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。

福特生产方式要加大批量来提高产量，所以，在各处都要有工序间的库存贮备。丰田生产方式则不同，其考虑方法是把这些库存可能导致的生产过剩的无效劳动和浪费，以及管理这些库存的人员、土地建筑的负担完全清除。

福特生产方式和丰田生产方式任何一方都有自身的优点，而且两者都在日日求新与改革，无法下结论说哪一个更优秀，但是我个人深信在低增长的时代，以丰田生产方式较为适合。

老翟评书

市面上有一本有名的书叫《看板方法》的书。说实话，这本书，我没看完。是我看不下去（你可以想象背后的原因），所以我不好评论。为什么要提《看板方法》这本书呢？因为我见过不少把《看板方法》里面的“看板”与丰田生产方式中的“看板”看作是一样东西，包括我自己。所以，我建议大家先看这本大野耐一的《丰田生产方式》，再看《看板方法》。大野耐一说了，他的看板是从美国自选超市得到的启示，是为了实现丰田生产方式的支柱之一：准时化。所以，我也希望大家能从《看板方法》里找出它说的“看板”的根源。

不知道有没有注意到作者在序中说的：但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地了解它，甚至不让他们留下一个完整的概念。这点时刻提醒着我自己，有时我们看不懂别人的理论，并不是我们读者的问题。而是有可能作者有意，或者他自己根本不懂，所以无法表达清楚。

老翟书摘说明

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Last modified on 2015-12-29