先申明：我反驳“以结果为导向”的某些理由，并不代表我认为管理应该不制定目标，管理不应该有结果。
前些天与朋友聊天，聊到管理。虽然两人所处不同行业，他是保险业，我是软件开发，当聊到管理的“以结果为导向”。我的话匣就打开了。
后来，我总感觉自己思路还不够清晰，就总结此文。
首先，我们需要统一对“以结果为导向”这个概念的理解。要不，我们的讨论可能就不在同一个频道上。
我听过的最多的，对于“以结果为导向”的理解就是：我只管结果，不管你中间过程怎么做。
这个“我”，是当事人。这里的假设是，这个“我”是一个管理者。
但是，为什么呢？只管理结果，不管过程呢？我得到的理由是：
- 人多了，会管不过来
- 作为“领导”（很多人常常把领导和管理两个概念混淆），下属当然要完成领导指派的“结果”，否则，我要你做什么？
- 我们要鼓励员工的主人翁精神
- 微管理会束缚员工的创造性
我不知道， 上述的有没有统一大家的理解。但我还是要尝试接着逐一讨论。
人多了，会管不过来
对于“人多了，会管不过”这个观点，我听到的阐述是：
当你手下只有3个人的时候，你当然可以管得过来，你可以很容易知道他们上班时间里有没有干与工作不相关的事情，甚至知道他们什么时候去厕所了。
但是当你做到事业部经理时，管理4个部门，每个部门都有100个人的时候，你怎么管。
这些支言片语中，我粗鲁地认为这些言语包含以下几点假设：
- 管理中，“监督”工作占很大的比例
- 管理一个3人团队和管理4个100人部门使用的是同一套管理方式
- 管不过来，是因为人多
我的个人观点：
以上几点假设之间相关的，因为如果管理400人时和管理3人时的方法一样，管不过来，当然是因为人多。同时，人数不是决定管理方法的唯一因素，还有你的团队成员职能结构组成等等。
我是领导，我只管结果
我擅自将“作为领导，下属当然要完成领导指派的‘结果’，否则，我要你做什么？”这句长句抽象成：我是领导，我只管结果。这个“结果”的同义词是目标，也被称为KPI。
首先，我们得承认，某些“领导”有这个权利那样做。
接着，我从这个观点中看到以下几点假设：
- 下属足够做得好，怎么样都能完成我（领导）定好的“结果”
- 领导的工作就是“管结果”
- 领导定好的“KPI”就是正确的
我的观点：
定好KPI是一种能力。如果一个没有定好KPI能力的领导说他只管结果，下面的员工就只能呵呵了。
管理是有级别的，过程终究是要管理的，只不过，不同的级别，管理的过程不一样。一线项目经理手下可能有前端、后端，如果他只管结果，不管，前后端是如何协作的，他是怎么知道他们团队的工作效率的？如果连自己的团队的工作效率都评估不了，我要这个项目经理做什么？😜
所以，并不是每种“领导”都有权利说“只管结果”
我们要鼓励员工的主人翁精神
这句话的假设是：
- 管理过程了，就是不鼓励员工的主人翁精神
- 只管结果，员工才会有主人翁精神
微管理会束缚员工的创造性
这句话的假设是：
- 只管结果，不管过程就不是微管理了
- 管过程就是微管理，那么，又引申出来假设：管过程会束缚员工的创造性
- 微管理会束缚员工的创造性
思考这些理由背后的假设是否成立
反驳一个人的观点时，一个有效的方法就是找到他的观点背后的“假设”。所以，我尝试去找到那些理由背后的假设。因为如果假设不成立，他的理由当然也就不成立了。
以上的“假设”在不同的公司环境，结果可能不一样。比如管理中，“监督”工作占很大的比例，在软件行业，管理活动中，“监督”所占的比例当然没有劳动力密集型工厂里的管理所占比例大。不过，说回来，软件行业也有劳动力密集型的。
软件行业的过程管理
说到底，一线软件开发团队当然需要过程管理，要不，你没办法评估它的开发效率。
当然，有些人就会反驳，你制定一个目标，如果他完成了，那么不是说明效率可以吗？
我的回答是：你的假设是完成目标等于效率高，你仔细想想，这两者是等于关系吗？
但是管理到什么程度算“微”，我目前没有想到好的度量方法。不过，过去一年中，我发现使用“看板”来进行微管理，效果不错。既能管理结果（软件产品），也能管理过程（团队成员协作）。本文的目的不在讨论软件行业如何进行过程管理，所以，就不深入讨论了。
小结
倡导“以结果导向”的管理方式的人，本质上是在倡导宏观管理。其实，倡导宏观管理，就是在假设宏观管理和微观管理是两个矛盾的东西。但是，我不认为这个假设是正确的，因为我们的目标是管理好一家公司以实现盈利，总之就是要管理好，为了实现这个目标，需要进行宏观管理时，就进行宏观管理，需要进行微观管理时，就进行微观管理。我们不能因“宏观”和“微观”的概念之分而忘记管理的初心。
上述观点纯属个人理解，不一定正确。欢迎讨论。
Last modified on 2017-01-20