如何进行有效的指导，如何成功的分配任务

门后的秘密——卓越管理的故事

摘要本文内容主要来自《门后的秘密——卓越管理的故事》，英文名：Behind Closed Doors Secrets of Great Management。在2013年第一次看这本书时就感受益匪浅，现在又重新看，越发觉得这本书写的都是大实话。非常推荐读者亲自去读。

指导也是管理者工作内容的一部分，但它着重于提高技术水平和能力。指导是一种帮忙与被帮忙的关系，所以一定要确认对方想要得到你的帮忙。

指导常常被忘记是管理者工作的一部分。因为管理者本身也会有能力不足的地方，“指导”的过程会暴露这些不足给下属。所以，设计组织时，要想办法让“暴露不足”成为常态，而不是羞耻。

有效的指导的一些准则：

帮助员工想出备选方案有些管理者会想：如果还要我帮他想出备选方案，我还招他做什么。这是老旧的管理思想。我个人有以下理由需要帮助员工想出备选方案： 1. 避免失控，因为你了解方案的上下文，你才有能力判别是否失控。 2. 员工掌握的信息不足，无法做出最优方案。比如如果他不知道公司在长期业务的发展，是不会知道架构上哪些方面应该更灵活，哪些方面应该更固定。需要管理者帮忙他。 3. 与员工协作，而不只是丢一个点子。
就每一个备选方案的影响进行讨论。不要试图得到某一特定结果；应该鼓励对方从他的视角尽可能深入地去探索每一个备选方案。表达你的观点，但应让你的指导的这名下属根据自己所需，做出选择。

这个过程，其实，也是管理者学习的过程，学习别人的思考过程，同时，也可以从“思考过程”级别对员工进行指导。
制定行动计划
在一对一的会谈时，跟进这一行动计划找出成功的部分，对不成功的方法做出分析，尝试新的技术或者行为。完善并提高奏效的方法，纠正没有起到作用的方法。

在我的经历中，鲜有组织会对过去做这些分析总结。因为有不少组织文化是不愿意面对失败过去的。也不愿意让员工知道自己的失败，有一部分原因是怕员工知道这些失败，对组织没有信心。

**小小结：**当一个管理者本身能力不足，就谈不上有指导。比如，你根本就不懂SQL，谈何指导下属提升SQL性能的优化；还有一种情况就是管理者有能力，但不懂得如何有效指导，这是一种浪费。设计组织时，应该考虑如何帮忙这类员工。

有“绩效管理”思维的人可能会想，让“指导”成为KPI的一部分不就可以了？但是，如何设计这项KPI呢？我个人认为，让“指导”成为组织文化的一部分才是解决之道。

需要分配任务的理由：

你不可能每件事都亲力亲为，总有一天你需要将管理类或者技术类工作分配给其他人。（不要认为这做是偷懒逃避责任，你是在给别人提供机会。）

在行业内经常听到：教会他做的工夫，我自己都做完了。我们需要做办法说服这类员工。

但是为什么会出现这样的现象呢？因为他所在的组织没有“分享”的文化。更有甚者，某些组织或管理者会抑制分享文化，因为分享文化提高了员工能力的透明度，最终会暴露出组织或管理者本身能力的不足。

成功地分配任务的一些准则：

明智地选择你的分配任务对象。这名员工应该想要承担更多的责任，并已经确认了自己的职业发展方向，这项工作正好适合他的职业发展方向。不要选择对这项工作不感兴趣的下属接受任务。

高高在上的管理者是达不到这一准则的。因为他根本不了解自己的下属职业发展方向。
阐明你对这项工作的期待：什么样的成果才你能接受的。

在软件行业，特别是互联网行业，很多管理者也不完全知道自己对某项工作的期待。这不重要，重要的是管理者应该将这一点表明给下属听。
明确表明不被允许的方法
确定阶段性里程碑。当你做出分配工作的决定后，确保这一决定至少分为两部分：做出备选方案；选择其一。一定要表明哪一（些）部分是你分配下去的，如果在这两部分工作之间的某一点，你想进行检查，请明确地提出来。

这一点非常重要。“结果导向”的管理方式大行其道，这给很多管理者不进行过程管理的理由（这类人常常将“我只要结果，不管过程”这句话挂在嘴边）。同时，要确定阶段性里程碑，是需要有相关业务的能力的，所以，我常常好奇那些不懂技术的管理者是如何管理软件研发团队的。

**小小结：**在我个人看来，“分配任务”的能力很能体现一个管理者的能力。他必须有全局观，这样才能知道如何分配，效率才能达到全局最优。他必须有长远眼光，这样才会知道要在长远任务和短期任务之间做平衡（架构师才能在不同的技术方案做出更合理的选择）。

我也发现，鲜有组织会考虑让员工自行选择任务。让员工自行选择任务，我个人总结有以下几点需要注意：

找出信任他的理由：小心（可能）没有能力完成，但是又主动要求接的员工。这种情况，不是说不好，而是一定要和他共同制定方案，确定阶段性里程碑。这样，你才有信任他的理由。
检验他的方案：让主动的员工在所有人面前或者和你一对一地阐述自己的解决方案

以上是卓越管理的两条技巧。看似简单，其实不易。比如在有些组织，根本上就没有“分享的基因”，你谈指导，得到的只是不理解。而且，面对中国的国情（面子、关系……），你需要权衡各方的“面子”和权力，更不易。大家且行且珍惜。

我个人作为一个组织的设计者来看这些“技巧”是有原因的。因为我觉得很多问题，并不是个人问题，而是组织设计的问题。

Last modified on 2018-02-19